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Cómo diseñar un buen Company Profile

Cuando un distribuidor de laboratorio busca un nuevo proveedor es necesario exponer de modo elegante, contundente, y con el número de datos correcto porqué somos su opción para nuestro País.

La primera imagen es lo que cuenta. Por eso un buen Perfil de Empresa, o “company profile“, como el proveedor nos pedirá que le enviemos es crítico.

El company profile de nuestro mercado es un Power Point con plantilla y branding de empresa escrito en inglés  y tiene 6 cometidos

  1. El primero y más importante es demostrar que ya estamos en el mercado o sector de mercado al que el fabricante se orienta. 
  2. El segundo que disponemos de potencial humano y financiero para el lanzamiento y mantenimiento de la representación. Esto implica cierta “masa crítica” como empresa bien en cifra de facturación o  bien en número de trabajadores o cobertura geográfica
  3. El tercero es que entendemos las peculiaridades que implica el negocio que queremos representar, bien disponer de un Jefe de Producto dedicado a la marca, bien tener un gran almacén y saber de logística, etc…
  4. Comunicar Branding, dar imagenes potentes sobre nuestra asistencia a ferias, nuestras relaciones publicas, nuestro/s edificios
  5. Indicar nuestra personalidad intrínseca como empresa, nuestra historia, por qué hemos triunfado, qué nos hace únicos en nuestro país, cual es nuestra cultura de empresa.
  6. Y finalmente, de manera transversal a toda la presentación, debe quedar implícito el mensaje de porqué debe ser mi Empresa la elegida para representarles a Uds. “Ilustres Señores fabricantes ” en mi país.

Es muy reconfortante que dos días después de enviar un Company Profile te respondan “sois muy posiblemente nuestra elección, vamos a convocar un skype y seguimos hablando”. Si hemos hecho bien nuestro trabajo lo siguiente será  preparar un Business Plan pero eso ya es otra historia.

No confundir nunca un Company Profile con un Business Plan. No demos ideas de como desarrollar el negocio si no somos aun los elegidos”

No solo es diseño ni datos, hay ciertos trucos que cumplir

He preparado docenas de  Company Profile en inglés que han resultado certeros en mi vida profesional, si quieres contratar un Perfil de Empresa customizado para ti y /o orientado hacia cierto tipo de proveedores contrata la preparación de un Perfil de Empresa o “Company Profile” a continuación.

Si te interesa que hablemos sobre tu company profile clica en este link y dame tus datos https://bit.ly/2o3CWXb o bien escribe directamente a bryophyte@labbusiness.marketing

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El Chat en la web de laboratorio

El chat en nuestra web corporativa es un “must” si hemos apostado por disponer de compra online en ella. Es parte crítica de la “experiencia de usuario” que el proceso de compra sea fácil, pero también que aporte seguridad en cada paso,  y un elemento fundamental para aportar esa seguridad es  la solución de dudas a tiempo real.

No podemos elegir el mejor CMS y el mejor software de ecommerce y confiar en que el cliente compre sin más. Además de publicitar nuestro ecommerce hay que pensar que el cliente llegará, habrá de ver fotos de calidad, descripciones profusas, y reglas claras sobre los costes del transporte.

Pero el negocio del laboratorio es técnico, y el cliente necesita a veces más detalles, y hoy en día nadie quiere llamar por teléfono. Aquí juega un gran papel el Chat. Os hablaré de mi experiencia profesional con el Chat dentro de  la web de empresa.

 

El Chat como vía alternativa de comunicación

Hay clientes que aman comunicarse vía Chat. Me refiero a clientes de la empresa, no leads o prospects. Se acostumbran a la inmediatez del chat frente al teléfono (nuestras empresas suelen tener siempre la centralita a tope), y usan el chat para preguntar por sus pedidos pendientes o para quejarse. Es gracioso observarlo, pero clientes de toda la vida de la empresa, que conocen al comercial y  los dueños repiten y repiten.

Hay que considerar este factor si ponemos en marcha un chat de empresa, porque los clientes esperan respuestas serias y rápidas. O disponemos de alguien dedicado entre otras cosas a responder el chat, o mejor que lo anulemos, porque un chat sin respuesta es una fuente de mala imagen

Los grandes bancos disponen de twitter, facebook, chat, y la ley española nos obliga a atender a los clientes en sus peticiones y reclamaciones por cada uno de los canales de comunicación que tengamos abiertos.

Los chats abandonados

Acostumbrémonos a los interlocutores que empiezan conversaciones y las abandonan al primer o segundo chateo. El anonimato que procura esta vía de comunicación debe resultar muy grato para nuestros potenciales clientes, y es bueno que se sientan con libertad de preguntar algo,pero también de darse cuenta al segundo, de que lo que preguntaban ya estaba  explicado en la web.

Un chat no es una conversación. Nuestro chateador oficial puede preguntar y preguntar pero si el interlocutor no quiere hablar mas ahí se ha acabado todo.

!Gracias por decirme qué le falta a mi web¡

Un altísimo potencial de preguntas en el chat son justo sobre los productos que no he colgado y por supuesto que no tengo disponible para ecommerce. Nuestro chateo de repuesto  típico ..: “perdone pero precisamente ese producto no lo tenemos disponible online pero le podemos informar, mandarle ficha y oferta por email, etc…” no funcionan. El cliente online, especialmente para fungible desea respuesta rapida y contundente.

Seguro que si haces encuestas a tus clientes sobre la calidad de tu web, y qué le falta, no te contestarán. Sin embargo las preguntas que te hacen por chat te revelan mucho más de las carencias de contenido. Bienvenido el chat para este cometido

Qué persona detrás del chat?

Lo ideal es tener un comercial interno a cargo del chat, el típico comercial que dejó la calle y se quedó un poco como apoyo del equipo comercial, como “jefe de producto de todo”, porque las consultas son muy poco de plazo y servicio, y mucho de producto. De lo contrario un abanico de personas de Customer Service a servicio de nuestro “chateador oficial” se hace indispensable.

Nuestros clientes son ROPO

El futuro será más y más el ecommerce pero por ahora, y sobre todo para instrumentación los clientes investigan online, pero acaban comprando por la via convencional, es decir quieren  oferta, quieren o no visita del comercial, piden demo, etc. antes de comprar (ROPO=Research online, purchase offline)

Esto hace que el chat pueda ser una vía muy, muy interesante de consulta e inicio de un funnel de operaciones a medio plazo para instrumentación, tanto de equipos que tenemos en la web como de tecnología que no tenemos colgada.

Mi experiencia es que si en el fungible es importante ser contundente a la primera respuesta chateada, para instrumentacion nuestro chateador oficial ha de estar realmente bien informado, porque una mala interpretación del instrumento sobre el que pregunta hace abandonar el chat fácilmente.

Anónimos para todo?

Descripciones profusas, con descripción+foto de calidad+resumen de características técnicas+especificaciones+dimensiones generan confianza y hay entradas de chat muy directas que ya piden oferta formal si no tenemos el precio colgado en la web.

Qué hacemos cuando nos chatean su  email con sufijo @gmail.com y ninguna identificación? Amamos el chat, pero se puede enviar un precio de un instrumento de más de 3000 euros sin más a cualquier potencial cliente? o será la competencia?

 

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Posicionamiento Confuso

Para perdurar en un entorno tan competitivo y cambiante como es el actual las empresas deben encontrar cuáles son sus principales Ventajas Competitivas, o cuales son las que de manera natural le son más fáciles de desarrollar.

Habituamente se mencionan 3 tipos de Estrategias de desarrollo de Ventajas Competitivas; a saber, Liderazgo en Precio, Diferenciación (que yo traduzco como Posicionamiento), y Segmentación (que yo traduzco como Especialización).

En el mercado del Laboratorio es difícil disponer de Liderazgo en Precio, pues la desregulación del mercado, la falta de exclusividades, y la presencia de los Catalogue Vendors impiden que cualquier ventaja en precio sea perdurable en el tiempo. Una vez encontrado un nuevo proveedor o canal de compra, todos acabamos en el mismo. Ya están Fisher, VWR, SigmaAldrichFluka, DDBiolab y Vidrafoc para ganar esa guerra. Sólo veo algunos oasis en el mercado como Proquinorte, que han hecho un arte de localizar fuentes de suministro alternativas para todas las marcas premium del mercado español, con gran enojo de los importadores “oficiales” de tales marcas, o de sus distribuidores naturales.

La estrategia de Diferenciacion-Posicionamiento me parece muy importante, porque consiste en proyectar al mercado un único Posicionamiento fuerte que nos haga ser irreemplazables frente a los competidores. Cuidado, el Posicionamiento es para todos los stakeholders, es decir también frente a los proveedores. Por ejemplo, que una potencial nueva marca estudie nuestra web o nuestro blog y perciba que somos un gran player, por ejemplo del mundo del cultivo celular, favorece que nos vea como su distribuidor adecuado y nos ofrezca la distribución

El posicionamiento puede ser geográfico, por ejemplo, Quimilid o Cecomlab se perciben como Distribuidores Locales super-dedidados al servicio micro-local al laboratorio en Valladolid o Albacete respectivamente. Pero también de sector o de canal. Bioser como la empresa mas avanzada en Microbiología y Microbiología Molecular para Sector Agroalimentario, o Auxilab como el mayor Catalogue Vendor Low Cost que trabaja con subdealers. Hay muchos ejemplos de posicionamientos claros y exitosos, trabajados a lo largo de muchos años. Y por supuesto, varios de estos ejemplos tienen posicionamientos combinados. VWR juega a Liderazgo en Precios y a One Stop Shop.

Creo que el Posicionamiento claro favorece la vida de los comerciales de una empresa, y acelera el encuentro empresa-marca, y cliente-empresa. Como el crecimiento de la empresa nos hace recalar en sectores o mercados tan diversos abogo por clara separación en la imagen que la empresa exporta. Me refiero a crear Divisiones Distintas segun mercado, webs distintas por mercado, e incluso tarjetas de visita distintas. Esto es compatible con que nuestro comercial visite distintos tipos de cliente en su dia a día, o que internamente nuestro Departamento de Administración tramite tanto pedidos de una división como de la otra. Pero hacia afuera se ha de proyectar una separación clara entre mundos o mercados.

Hay una gran y exitosa empresa española con dos grandes divisiones, Informática y Laboratorio, cuya web, logos y tarjetas son únicas. Me imagino lo que le debe costar a los clientes “buscarse a sí mismo” como cliente en esa web, puesto que a mí mismo me resulta imposible encontrar productos en la confusión de servicios, ordenadores y software que también ofrece.

Otra gran empresa española del sector laboratorio comparte nombre o prefijos con sus otras dos empresas hermanas, una de las cuales es su propio Servicio Técnico, que está desgajada como empresa y NIF por motivos varios. La tercera es parte del grupo, pero se dedica al negocio industrial. Este es posiblemente uno de los casos más claros de “Posicionamiento Confuso”, el típico que desorienta a los clientes y a los proveedores, y les hace pensar ¿Estaré hablando con la empresa correcta?.

Y finalmente Segmentación o Especialización. Significa convertirse en el killer de un nicho de mercado, siendo “empresa de Cromatografía”, siendo “empresa de Cultivo Celular”, etcétera. Pero también significa desarrollar una labor exitosa segmentando nuestros mercados, y tener canales de comunicación, visita comercial pero también stock y gestión logística super-especializados hacia cada uno de nuestros mercados de Industria, Farmacéutico, Enológico, Diagnóstico, respectivamente.

Cualquier distribuidor puede hacer una enorme labor en esta estrategia, manteniendo Bases de Datos dedicadas, y con buenos Jefes de Producto que reconozcan el matching producto-cliente cada vez que les comunican el lanzamiento de un nuevo producto. El “time to market” es cortisimo y la ventaja es importante hoy en día que el ciclo de vida de los productos es tan corto.

Hay distribuidores muy especializados como Lactocyex que solo se dedidan a clientes del sector lacteo, o TDI (Técnicas de Difusión Ibérica) super-especializada en enología, Technocroma en Cromatografía, etc…

En conclusión, tras este repaso de las 3 tradicionales Ventajas Competitivas mi opinión es que es necesario trabajar las 3 estrategias

  1. De nada sirve tener un Posicionamiento claro si no somos rentables. Por ejemplo, ser un Generalista Nacional (Posicionamiento) sin Precios de Compra muy aventajados (Liderazgo en Precios) no es sostenible en el tiempo, luego no tiene ventajas competitivas.
  2. De nada sirve haber localizado “las fuentes de compra” si no sabemos quién somos, y adónde vamos porque no hay estrategia de empresa escrita.
  3. De nada sirve segmentar y micro-segmentar si no tenemos producto para cada segmento, o los clientes no nos reconocen como sus interlocutores porque solo reciben e-mailings pero nadie ha ido nunca a visitarlos personalmente. Me consta que un e-mailing a una buena Base de Datos de bodegas sin que te conozcan no obtiene respuestas
  4. Para un Distribuidor o importador lo que queda libre para sobrevivir es una estrategia combinada de Posicionamiento y de Especialización en marcas/mercados

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Decisión de Compra II

Hace muy poco ResearchGate, La famosa comunidad científica online  ha publicado su Informe “Lab Purchasing Report”    que os animo a leer.

         En cada nuevo proyecto de venta me preocupa saber si el interlocutor con el que hablo es el verdadero comprador, o sólo un prescriptor. Y ahora además me preocupa saber cuánta información ha recibido ya antes de su reunión con mi comercial.

       Ya recordamos que el cliente viene con el tema muy sabido. Como dice el informe de Accenture  “Mastering the Omni Channel B2B Customer Engagement”  hasta el 25% de las compras hechas offline se iniciaron con una investigacion online. Tambien sabemos por otros estudios que cuando un cliente llama a tu puerta ya tiene decidido en un 60% su compra. También sabemos por alguna encuesta previa que el elemento que más pesa en la decisión de compra del entorno científico con un 43% es la opinión de los colegas.

Pero veamos qué de nuevo nos aporta el Informe de ResearchGate

     Este informe arroja llamativas conclusiones tras una encuesta a 285 usuarios de Research Gate de todo el Mundo. La comunidad de  Research Gate la forman científicos de empresas o de centros de investigación. Desconocemos por tanto el porcentaje de Estructuras de decisión de Compra más  jerarquizados como es el de la Empresa Privada.

Os dejo los imputs que más me han interesado a mí.

  • El informe revela que en este cliente tipo existe una decision-making-unit(DMU), un “comité” mas o menos laxo de individuos que participan en la decisión, entre los que estaría el usuario final, y el Lab Manager, y la media de individuos que forman esa DMU es de 3.7 personas.
  • Esta era la media. Al parecer la DMU se reduce a 2-3 personas cuando la decisión es de fungible y de 2-5 cuando se trata de equipamiento. Al parecer cuando la compra es superior a 5000 USD ese núcleo pasa a 3-5 decisores.
  • En una  DMU ResearchGate define 4 perfiles;

               El Usuario Final , El Influencer, El Central Decission Maker  y El Sole                          Decission Maker

  • El Usuario Final: El que va a ser el usuario final del equipo/ reactivo /fungible a comprar no siempre forma parte de la DMU, pero el 80% de ellos consideran que su opinión es altamente influyente (son a su vez Influencers).
  • El 45% de los encuestados se consideran Influencers, esto es, aportan información y criterio a la compra, a pesar de que puedan o no formar parte de la DMU y de facto no puedan votar por la elección final. Podrían denominarse Prescriptores de compra, en la terminología clásica.
  • El “Central Decision Maker” sería el individuo de la DMU que cataliza la decisión final de compra. Posiblemente el Prescriptor Principal, también según la terminología clásica del Marketing. Es interesante observar que el  26% de  los usuarios finales se consideran a su vez el Central Decission Maker,
  • El “Sole Decision Maker” es el individuo que con o sin votación de toda la DMU toma la decisión definitiva. Suele ser un IP (Investigador Principal) o Manager, en general un profesional más senior.  Un 9% de los Usuarios Finales son a su vez un Sole Decision Maker. Es el Comprador.

 

DMU
*Estructura de una DMU, con participantes que pueden ser o no parte formal de la Unidad

 

Pero esto no es todo. Este estudio analiza también las fuentes de información e investigación de cada protagonista de una DMU

  • Se analizaron los siguientes elementos de información: Conferencias/Congresos, Publicaciones, Motores de Búsqueda, Colegas, Redes Sociales, Webs con reseñas de producto y Vendedores
  • Prescriptores y Prescriptores Principales usan en su búsqueda dos elementos fundamentales; reseñas de producto  y  citas en publicaciones.
  • Sin embargo los Compradores parece que se fían preferentemente de los motores de búsqueda
  • La información de los vendedores en todos los grupos alcanza un humilde 5º lugar

Y finalmente se entrevistó a los usuarios de ResearchGate sobre el factor más importante  que les ayudó a decidir, entendiendo que sólo se consideran los las “motivaciones conscientes”

Como era de esperar en un entorno profesional y científico en todos los grupos el factor principal fue “que las especificaciones satisfagan mis requisitos”. Los encuestados que se definían como El Comprador se diferencian en darle un puesto más predominante al  factor “precio”, que queda como el tercero en orden de importancia.

CONCLUSIONES

Es importante saber que al afrontar una nueva operación de venta hay que hablar con una media de 4 personas para estar plenamente seguro de que conectamos con todos los implicados.

El usuario final sigue siendo muy importante, o bien porque es el comprador, o bien porque parece considerarse crítico en la Unidad de Decisión(DMU).

Es muy conveniente aportar publicaciones, sobre todo si no están disponibles on-line, pues son un importante motor de la investigación en torno al producto. Hay que fomentar las reseñas positivas de nuestros productos y disponer de  referencias de usuarios en aplicaciones similares.

La empresa no puede enfocar sus labores de Marketing en el comprador;  debe desplegar el mayor número de herramientas de Marketing, muchas de ellas Inbound para atraer a los distintos perfiles de “Buyer Persona” que suponen cada protagonista de la DMU.

Y finalmente nuestros comerciales han de acercarse sabiendo que la DMU ya ha investigado mucho, tiene criterio, ha hablado con colegas de fuera  y de dentro de la DMU, y finalmente  al Comprador sabiendo que él a aunado lo que le han dicho los demás, y va a estudiar el precio mucho más que el resto de los colegas.

 

¿Como creéis que es este proceso de decisión en un Hospital? ¿Y en una gran corporación? ¿Cómo se complica cuando existe un Jefe de Compras?

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#9 Índices de Vinculación del Cliente de Laboratorio

Jeff Bezos, presidente de Amazon, mantiene siempre una silla vacía para “el cliente” en la mesa de sus Consejos de Dirección, justificando así la extrema prioridad que para él tiene la figura de quien “paga la comida” en una empresa; el Señor Cliente.

Conozco empresas de nuestro sector netamente enfocadas al producto, enfocadas a su catálogo, a su propio servicio técnico, enfocadas sólo a más y más facturación y finalmente  otras totalmente enfocadas a su fábrica. Pero muy muy pocas orientadas a su cliente, y esto desencadena muchos problemas que acaban desembocando en una escasa satisfacción del que debe ser el Rey.

 

VINCULACION

No obstante la satisfacción del cliente no es un fin a conseguir  a toda costa y sobre todo no a costa de cualquier coste económico, de esfuerzo comercial/marketing y de margen de contribución.

 

No hay que buscar la satisfacción de TODOS los clientes. Los programas para vincular al cliente deben considerar SOLO A LOS QUE APORTAN VALOR

 

Si en las empresas de nuestro sector queremos implantar un Programa de Fidelización debemos antes seleccionar qué clientes aportan valor. Quizás el Director Comercial, el Gerente y los comerciales saben cuáles de sus clientes son más importantes, pero lo que queremos es que Atención al Cliente, Logística, Finanzas y Servicio Técnico también sean conscientes. Es necesario que si hay CRM éste permita visualizar fácilmente qué vinculación tiene el cliente que tenemos al teléfono. Y es necesario que la automatización del Marketing también lo tenga en cuenta.

Hay clientes tóxicos, clientes mercenarios en un extremo (baja vinculación y bajo valor). No debemos lanzar programas de fidelización de manera no segmentada  y en riego por inundación con un mailing o un banner que beneficie a todos los que compran, mucho o poco, o a los que por ejemplo opinan mal de nuestra empresa.

El primer paso es medir quién tiene alta vinculación y alto valor, lo que sería la NATA de nuestra Base de Datos. Y en último término, lo difícil de analizar y trato hoy aquí, es cómo identificar la  alta vinculación.

 

 

  1. Mix de Cartera de Productos: Quizá el factor más importante. Cuanta mayor variedad de productos, marcas, o categorías de productos le vendemos más vinculación del cliente con nuestra empresa. Más difícil que la competencia nos saque de él. Podemos aquí incluir intervenciones de nuestro servicio técnico como un producto/Servicio más que el cliente ha contratado con nosotros (no hay que olvidar que también podría hacerlo con otros).
  2. Solidez de la Facturación/Antigüedad. Cuantos más años de relación comercial del cliente con  nuestra empresa, siempre que haya mantenido una facturación sólida mayor grado de vinculación.   Puede usarse una mezcla de ambos parámetros medibles, o bien uno u otro dependiendo del tipo de empresa en que estemos, o la antigüedad de nuestra propia empresa.
  3. Contrato de Mantenimiento. Importante si vendemos instrumentación. No todos firman contrato de mantenimiento con nosotros. ¿por qué este cliente que tanto me compra no contrata conmigo el mantenimiento? Si no lo hace habrá que investigar qué problema.  Si lo hace está claro que hemos conseguido vincularlo más.
  4. Equipos en Cesión/Renting. Importante en el Sector Diagnóstico. Si tiene el equipo en cesión al menos estará vinculado durante los 2/4/5 años que dure el Renting.
  5. Concursos de fungible  ganados.   Si suministramos mercancía bajo concurso a un centro público quizás deberíamos considerarlo como un marcador más de vinculación. El cliente está cautivo durante los años del concurso. Podemos considerarlo un parámetro más de vinculación, o bien estimarlo como  oportunidad de vinculación, pues con frecuencia es una vinculación forzada.
  6. Compra de fungible asociado a instrumentación. Si compra a nuestra empresa las lámparas del espectrofotómetro, los reactivos del contador hematológico,  o los filtros de la cabina de gases  hemos logrado más vinculación
  7. Respuesta a promociones. El cliente vinculado responde a las promociones. No tiene porqué ser a todas, sobre todo si somos multimarca o distribuidor generalista. Pero el vinculado ha de manifestar de alguna manera interés por las iniciativas de la empresa.
  8. Participación en webinars/eventos. El cliente vinculado tiene avidez por participar en actividades de la empresa.
  9. Factura adelantada. Muy importante en venta a Universidades. Si el cliente tiene la suficiente confianza como para “dejar en nuestras manos el gasto asociado a una factura que nos paga por adelantado” más vinculación con la empresa.

 

Podemos añadir a esta lista otros factores inherentes a nuestra empresa, todos los que sean parte de nuestro micro-cosmos, como relación de parentesco cliente/comercial, o cliente/Dirección o grado de aceptación del cliente por cualquier modo alternativo de compra, almacén en stock que indique enganche con la empresa.

Estudiamos ahora como cuantificar todo esto.

KPIs y Scoring


Una vez hemos elegido la combinación de factores que mejor retratan la vinculación de los clientes con nuestra empresa debemos decidir qué ratio o formula va cuantificar cada factor

Elijamos el caso de la Variedad de Cartera. Debemos estudiar el número de marcas o productos que nos compran todos y cada uno de nuestros clientes y conocer cuál es la media. Una vez hecho esto podríamos decidir que el KPI que va a medir la Variedad de Cartera será el nº de marcas/productos que compra el cliente/Media de compra en clientes de la empresa x100

Algo similar se podría hacer con el resto de factores elegidos, salvo en el caso de los que no son cuantificables, que sólo responden a SI o NO. En cuyo caso podría asignarse un 0 o 1.

Pues bien, el Scoring debe ser el número redondo que nos valore el grado de vinculación y nos permita comparar un cliente contra otros, y segmentarlo a la hora de ubicarlo en el diagrama dibujado previamente, y así elaborar estrategias de fidelización, abandono u otros.

 El Scoring se calcula dando un peso ponderado a cada factor. Si consideramos que la Variedad de Cartera es lo más definitorio de la vinculación se lo otorga el  % más alto, y así con todos los demás hasta llegar al 100%

Ejemplo..:  80% KPI de Cartera  +  10%KPI de Fact/Antig.  +10% KPI de  factores no cuantificables

 

 

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